Полезные советы руководителю по управлению персоналом

«Хороший менеджер создаёт такие условия, в которых, с большой долей вероятности, будут происходить желательные вещи.» — это утверждение Ральфа Эблона для некоторых руководителей остаётся только красивой цитатой, не применимой в текущей практике. Почему так происходит?

Для любой организации человеческий капитал – один из основных активов, и каждый руководитель ставит задачу построить работоспособную команду, которая будет добиваться поставленных целей. Реализация задуманного в значительной мере определяется как стилем управления и личными качествами лидера, так и эффективностью сотрудников. Независимо от того, какого из основных стилей лидерства (диктатура, авторитетный, товарищеский, демократический, образцовый, обучающий) придерживается руководитель, такие компетенции как коммуникабельность, мотивация, эмпатия и способность к самоанализу являются фундаментом успешного управления.

Опытные руководители чаще всего комбинируют разные стили управления на определённых этапах проекта, но и это не всегда помогает обойти все подводные камни, избежать ненужных рисков. Ниже представлены наиболее распространённые проблемы, с которыми сталкиваются управленцы и рекомендации по их решению.

Подбор персонала и формирование команды: на какие критерии лучше опираться?

Ещё на этапе подбора людей, руководитель сталкивается с задачей определить, какими качествами должен обладать сотрудник, чтобы приносить максимальную пользу. Стремление найти идеального специалиста, совмещающего в себе высокую квалификацию, личностные качества, способность работать в команде или индивидуально, стрессоустойчивость, стремление к дальнейшему развитию и т.д., как правило, не выполнимо. Поэтому сейчас многие компании предпочитают использовать такие инструменты подбора персонала:

1. Проведение собеседований на конкурсной основе. Например, надо набрать 5 сотрудников в отдел продаж, и на собеседование приглашают 30 человек, которым одновременно ставят тестовые задачи. По результатам выполнения выбирают тех, кто лучше и быстрее справился.
2. Ориентация на личные качества: если человек достаточно самостоятельный, ответственный, стремится учиться и развиваться, и при этом имеет только базовые знания в требуемой области, его можно быстро обучить исходя из требований компании. Выращенные специалисты, как правило, более преданные, лояльные сотрудники, на которых можно будет опереться и в дальнейшем.
3. Развитие сильных качеств и лучших сторон сотрудников – их определение с помощью специальных инструментов (тестирование, интервью) даёт возможность понять руководителю, какие задачи этот сотрудник может выполнять лучше всего, а какие лучше поручить другому специалисту.

Делегирование полномочий: почему так трудно разделить ответственность?

Уже на этапе планирования, где формулируются конкретные шаги по достижению целей, предполагается участие заместителей и помощников. Однако, руководителям иногда сложно определить, в каком стиле это лучше делать. С одной стороны, долгое обсуждение и сбор мнений могут затянуться, с другой стороны, директивный подход не даёт сотрудникам возможность проявить себя. Кроме того, если руководитель «вырос» в коллективе, которым теперь управляет, ситуация ещё отягощается личными отношениями, желанием всем нравиться или страхом саботажа. В этом случае можно использовать такие принципы и подходы:

• Делегирование полномочий – одна из основных задач руководителя, трудность выполнения которой зачастую обусловлена страхом довериться своим подчинённым. Идея «хочешь сделать хорошо – сделай сам» полностью себя изжила в современном мире технологий и коммуникации. Все процессы настолько ускорились, что даже самый талантливый и профессиональный руководитель физически не может единолично реализовывать серьёзный проект. Важно включать сотрудников, вместе с полномочиями делегируя им ответственность, способность думать и принимать решения на своём уровне, обсуждать и исправлять ошибки.
• Диктатура или демократия – это не взаимоисключающие подходы, а взаимодополняющие. Демократия на этапе принятия и обсуждения обеспечит кристаллизацию лучших идей, но на этапе реализации – необходима дисциплина, регламент, контроль процесса, что обеспечивает директивный подход.
• Заместители и помощники формируют «ближний круг», это 3-5 человек, которые делят между собой основные направления работы. Управление руками заместителей – ключевой навык, важно вкладываться в этих людей, развивать, регулярно общаться с каждым лично и проводить общие совещания.

Дисциплина и контроль сотрудников: как отразится на результате?

Проект реализуется вовремя, только если над ним системно работать и контролировать процесс. Поэтому, вопросы связанные с внутренней дисциплиной и соблюдением срока одни из самых болезненных и трудных. Есть сотрудники, которые регулярно нарушают правила, но при этом обеспечивают постоянный рост показателей по продажам, и таких сотрудников обычно берегут. Но есть ситуации, когда менеджеры выполняют более интересную работу, при этом саботируют или игнорируют другую, более рутинную. Для того, чтобы сбалансировать ситуацию, можно придерживаться таких правил:

• Регламентирование всех процессов создаёт привычки, а также минимизирует возможность случайных ошибок. Например, ведение протокола встречи с клиентом с дальнейшим занесением в СRМ-систему – обязательная процедура после каждого контакта. Контроль со стороны руководителя в течение нескольких недель позволяет в дальнейшем автоматизировать процесс, у сотрудника вырабатывается привычка делать это системно. Тогда проверять можно уже не каждый день, а несколько раз в месяц.
• Дисциплина может быть жёсткой или лояльной, но она должна быть. Например, есть направления, когда опоздание на работу влечёт серьёзные проблемы – не вовремя открытое кафе или магазин, несделанный в срок отчёт или презентация могут поставить под угрозу лояльность клиентов и авторитет компании в целом.
• Важна продуманная система наказаний за нарушение дисциплины или умышленное саботирование правил. Если это штрафы, то они должны быть ощутимыми и посильными для сотрудника. Слишком маленький штраф обесценивает правило, сотруднику проще «откупиться», чем его выполнять. А слишком большой – менеджер просто уволится.
• Системный результат обеспечивается системным контролем. При соблюдении регламента и дисциплины менеджеры скорее обеспечат прогнозируемый результат, чем если всё пустить на самотёк. Даже когда сформированы привычки, люди всё равно нуждаются в контроле, который для многих является маркером, что их работа важна. КРІ каждого сотрудника или отдела в целом будет достаточно объективным показателем.

Вывод

Все описанные процессы будут работать только при условии связующих компонентов – коммуникации и мотивации. Открытый диалог, возможность высказывать и обсуждать идеи, адекватная критика способствуют не только накоплению «банка идей» в компании, но и служить хорошей эмоциональной разрядкой, позволяющей предупредить выгорание.

Руководитель может обеспечить хороший результат только в том случае, если грамотно распределит ресурс, в том числе и свой личный — время, энергию, навыки. От этого напрямую зависит не только успех, но и жизнеспособность компании.